R&D 전문인력의 인력관리 및 교육

1. 지식과 기술창출 출발점이 되는 R&D전문인력

21세기는 디지털경제와 글로벌화로 특징 지워지는 제 2의 산업혁명시대로 일컬어지고 있다. 피터 드러커는 미래의 사회상으로 지식에 기반한 산업이 지역적 거리를 뛰어 넘어 세계시장을 연결하고 사회는 지식근로자가 주축이 된 테크노크라시의 사회를 그리고 있다. 우리 주변에서 이러한 변화를 감지할 수 있는 사례는 쉽게 발견된다. 마이크로소프트 사의 기업가치 중 30% 만이 물적 자산가치이며 나머지 70%는 지식에 대한 시장평가 가격이다. 이와 같이 지식이 동반하는 부가가치가 높아지면서 자연히 조직은 우수 연구인력의 확보와 유지, 동기부여에 관심을 갖게 되었다. 왜냐하면 가치 있는 지식의 창출은 자본이나 단순 노동력으로 확보할 수 없는 것이기 때문이다.

R&D 전문인력은 새로운 지식과 기술을 창출하는 가장 핵심적인 인력군 중의 하나이다. 따라서 R&D인력의 지식창출은 제품과 서비스의 형태로 변환되어 생산과정 및 영업과정으로 이동하는 가치사슬의 출발점이 된다고 볼 수 있다. 그러나 가치사슬에서 차지하는 이러한 R&D 전문인력의 중요성에도 불구하고 조직이 이에 대한 투자와 효율적인 관리방침을 적극적으로 고안해 내기 시작한 것은 비교적 최근의 일이다. 오히려 교육과 인재육성의 많은 부분이 기존의 행정 및 관리직에 치중된 감이 있으며 이러한 관리사무직 중심의 교육훈련 체계가 이후에 그대로 R&D인력에도 적용되다 보니 R&D 인력의 특수성을 감안하지 못한 인력관리 방식이 문제로 부각되게 되었다.

R&D 인력의 관리 및 교육육성 체계에서 나타나는 문제점들은 무엇인가? 필자의 관점은 무엇보다 연구기관들이 R&D 인력육성의 중요성에 대해 인식을 같이 하면서도 실제로 여러 이유에서 충분한 투자를 하지 못하고 있는 점이 가장 시급한 문제가 아닌가 싶다. 박인우 교수가 2008년 “인력개발연구”에 기고한 한 논문에 의하면 정부출연연구소들의 교육비 지출은 총예산에서 매우 적은 비중을 차지하고 있다고 한다. 예컨대 총비용 대비 교육훈련비 지출은 적게는 0.16%에서 많게는 1.04%라고 보고하고 있어 대부분의 정부 출연연구소의 경우 교육훈련 투자는 임금총액의 1%에도 미치지 못하는 것이 현실이다. 무엇보다 R&D인력이 이미 고학력의 공적 교육과정을 받은 상태라 하더라도 각 R&D 프로젝트의 특수성과 응용성에 따라 지속적인 교육훈련이 필요할 것은 명백하다. 더욱이 지식기반 산업의 빠른 발전 속도를 감안할 때 R&D인력에 대한 지속적인 교육개발 투자는 불가피함을 인식하고 우선 각 연구기관은 교육훈련 예산의 확보에 많은 노력을 기울여야 할 것이다.

2. R&D 인력 교육 현황

R&D 인력의 교육훈련에서 나타나는 또 다른 문제는 교육훈련의 체계가 제대로 정립되어 있지 못하다는 현실이다. 실제로 연구원들에 대한 교육훈련은 그 내용과 시기를 명확히 규정하지 못한 채 ‘산발적으로’ 이루어지고 있다.

교육훈련의 체계를 세우기 위해서는 무엇보다 R&D인력에게 필요한 기초역량과 필수역량을 발견하는 것이 중요하다. 교육훈련 프로그램의 내용과 시기는 이러한 관련역량을 향상시키는 방향으로 이루어져야 하기 때문이다. 예컨대 다음의 (그림 1)은 삼성종합기술원의 글로벌 기술리더의 역량을 규정한 내용이다. 역량을 규정한 내용을 사례로 살펴보면 우선 기본소양이 필요하고 그 다음에는 전문기술력, 리더십, 경영역량의 삼원구조를 가지고 있음을 알 수 있다. 이를 보다 세분화할 경우 리더십 같은 경우 프로젝트 리더십과 전략리더십을 필요역량으로 하고 있으며 경영역량은 기술경영, 과제관리, 사업개발로 규정하고 있다. 따라서 이러한 R&D인력의 역량이 명확히 규정되어 있다면 교육훈련의 내용과 시기는 각 직급과 직위, 그리고 연구의 전문적 성격에 따라 결정할 수 있게 된다.

현재 정부출연연구소의 경우 연구원들의 개발과 육성을 위하여 다양한 내용의 내외부 교육 프로그램을 마련하고 있다. 그러나 이러한 교육훈련이 어떠한 필요역량을 위한 것이며 어떠한 직급과 시기에서 이루어져야 하는 지에 대한 체계성은 아직 갖추고 있지 못하다. 즉, 교육훈련 내용의 선정, 필수교육과 선택교육의 구분, 직급과 연구경험에 따른 차별화된 교육훈련 내용 등 교육훈련 결정을 체계적으로 내리지 못하는 경향을 가지고 있다. 따라서 무엇보다 R&D 인력의 육성을 위해서는 필요한 역량을 정확히 규정하고 이에 따른 교육육성 체계를 정립시키려는 노력이 필요하다.

정부출연연구소의 경우 대부분 인력규모가 500명 이하로, 큰 규모라고 볼 수 없기 때문에 각 연구소가 별도의 R&D 역량을 규정하기 는 어려울 것으로 판단된다. 더욱이 대부분의 국내 여타 연구소들의 경우에도 인력관리를 전담하는 행정인력의 수가 적어 R&D역량을 개발할 수 있는 전문성을 갖고 있지 못하다. 따라서 다양한 R&D 인력에 적용될 수 있는 하나의 포괄적인 역량모델을 개발한 후 각 연구소의 상황에 맞추어 이를 수정 보완하여 활용하는 방안을 생각해 볼 수 있다. 다음 (그림 2)는 이러한 시도의 하나로서 정부출연연구소를 대상으로 박인우 교수 외 7인이 개발한 R&D기관의 연구인력 역량의 포괄적인 모델을 제시하고 있다.

예시된 (그림 2)의 R&D 인력의 역량모델은 다소 복잡한 면이 있으나 각 연구소의 R&D인력에 맞추어 수정하고 취사선택하여 이를 적절히 활용하는 출발점이 될 수 있다. 따라서 향후 R&D 인력의 교육 개발은 자체적인 역량규정이 이루어진 이후에 체계적으로 추진되어야 할 사항으로 보아야 할 것이다.

3. 경력목표와 부합하는 전문적 교육의 필요성

R&D 전문인력의 육성에는 양적으로 보다 더 많은 교육훈련만이 필요한 것이 아니다. 무엇보다 교육훈련은 질적인 면에서 R&D 인력 개인의 구체적인 경력목표와 부합되어야 할 것이다. 그래야 개별 전문인력은 교육에 대한 구체적인 동기를 갖게 될 수 있다. R&D 전문인력의 경력과 관련하여 지적되는 대표적인 문제점 중 하나는 뛰어난 연구능력을 가진 인력의 경우에도 근속이 늘어나면서 관리직이나 행정직의 직급으로 승진하는 것을 추구해야 한다는 점이다. 이에는 급여나 기타 처우, 의사결정 권한 등의 당연한 이유가 있겠으나 R&D 능력이 뛰어난 경우 자신의 전문성을 그대로 살리면서 급여와 처우는 관리직과 유사하게 적용되는 전문직 경로의 마련이 시급하다. 실제로 현재 국내 기업연구소 연구원의 경우 기술개발에 전념하고 싶더라도 관리자의 역할을 맡아 부담스러워 하는 경우도 적지 않으며 관리직으로 승진하는 대신 순수 연구개발 인력으로 남아있고 싶은 인력들이 있다. 현실은 순수 연구개발 인력으로 남을 경우 관리직에 비해 급여 및 처우가 떨어지는 문제가 흔히 있다.

따라서 R&D 전문인력의 경력개발을 위해서는 관리직과 전문연구직의 이원체계를 개발하되 양자 간의 급여 및 인사처우에 큰 격차가 벌어지지 않도록 하는 이중경력 경로를 설계하는 것이 한 방법이 될 수 있다. 우선 관리직과 전문연구직 간의 상호 이동이 가능하도록 해야 하며 전문연구직으로 계속 근무할 수 있는 환경을 조성하는 노력이 필요할 것이다.

결론적으로 요약한다면 R&D 전문인력의 관리와 교육훈련을 위해서는 무엇보다 적절한 교육훈련 예산의 확보, 이를 위한 기관장의 인식이 우선되어야 함은 말할 필요가 없을 것이다. 그 다음으로는 교육훈련의 체계를 설정하기 위한 R&D 전문인력의 핵심역량을 규정하는 작업이 필요하며 이를 근거로 교육훈련의 내용과 시기, 대상을 구체화하는 노력이 경주되어야 할 것이다. 마지막으로 R&D 인력의 경력개발을 위해 전문적 R&D 연구경력을 관리경력과 이중으로 설정하는 방안을 통해 연구와 관리의 선택이 이루어지고 우수한 연구자가 공정한 처우를 받으며 연구에 집중할 수 있도록 하는 것이 필수적이다. 교육훈련이 개인의 미래 경력발전과 무관하게 이루어질 경우 개인의 동기부여를 기대할 수 없기 때문에 R&D 인력의 경우에도 경력개발과 교육훈련의 밀접한 연관성을 회복하는 것이 중요하다고 판단된다.