1. 목적

□ 일본 전국적으로 중심 시가지 활성화를 위한 대응이 실시되고 있지만, 지자체에서 이러한 대응이 원활하게 전개되지 못하고 있음

○ 이러한 요인의 하나로는, 중심 시가지 활성화의 일익을 담당하고 있는 “도시 계획 회사”가 그 기능을 충분히 발휘하지 못하고 있는 점이 지적되고 있음

□ 본 자료는 도시 계획 회사의 실태와 과제를 파악하고, 과제 해결을 위한 도시 계획 회사의 향후 방향에 대해 정리한 내용임

 

2. 도시 계획 회사의 실태

□ 도시 계획 회사의 실태를 파악하기 위해, 일본 전국의 도시 계획 회사를 대상으로 앙케이트 조사를 실시(137개사로부터 회답)

 

(1) 자본금

□ 자본금의 전체 평균은 약 2억 600만 엔

□ 유효한 회답이 있었던 114개사 중, 1,000만 엔 이상 3,000만 엔 미만에서 30개사로 가장 많음

□ 1,000만 엔 미만인 회사가 19개사가 있는 반면, 5억 엔 이상의 자본금을 가진 회사도 9개사가 있는 등 회사별 자본금 상황이 다양

 

(2) 인원

□ 도시 계획 회사의 평균 인원(상근 직원과 임시 직원)은 9.5명으로 소규모이며, 이 중 4.1명이 임시 직원

□ 유효한 회답이 있었던 122개사 중, 44.2%에 해당하는 54개사가 4명 이하의 인원을 보유

 

(3) 수입

□ 수입의 전체 평균은 약 1억 6,000만 엔

□ 도시 계획 회사의 수입은 1,000만 엔∼5,000만 엔인 회사가 46개사로 가장 많은 등 전체적으로 수입 규모가 작은 회사가 많음

□ 10억엔 이상의 수입이 있는 회사는 4개사

 

(4) 수지

□ 도시 계획 회사의 수지는 1,000만 엔 미만의 흑자를 내고 있는 회사가 65개사로 가장 많고, 1,000만 엔 미만의 적자를 내고 있는 회사가 29개사로 그 뒤를 잇고 있음

□ 1,000만 엔 이상의 흑자를 내고 있는 회사도 있지만, 대체로 수지 균형 또는 적자 기조에 있는 등 경영상 어려움을 겪고 있음

 

(5) 사업 실시상의 과제

□ 도시 계획 회사는 수익 사업, 비수익 사업을 통해 지역의 여러 과제 해결을 위한 대응을 실시

□ 수익 사업 관련 과제에서는 “사업의 수익성이 낮다”, “매출이 감소하고 있다”는 회답을 보임

□ 비수익 사업 관련 과제에서는 “사업을 확대하고 싶지만 인적 자원이 부족하다”, “사업을 계속하기 위한 재원이 부족하다”, “사업을 확대하고 싶지만 자금이 부족하다”는 회답을 보임

 

(6) 앙케이트 결과의 정리

□ 도시 계획 회사의 실태는 다양하지만, 인원이나 수입의 면에서 규모가 작고, 수익면에서도 어려운 상황에 있는 회사가 많음

□ 수익 사업과 관련해서는 수익성이 낮고 매출 감소에 직면하고 있었으며, 도시 계획에 기여하는 비수익 사업에 관련해서도 자금․재원의 부족, 인적 자원의 부족이 과제가 되고 있음

 

3. 설립 연대별 도시 계획 회사의 실태와 과제

□ 앙케이트의 회답이 있었던 137개의 도시 계획 회사의 설립년도를 분류해 보면, 1998년의 중심 시가지 활성화법의 발효, 2006년의 개정 중심 시가지 활성화법의 발효를 계기로 증가하고 있는 것을 알 수 있음

□ 이에, 도시 계획 회사를 설립 연도별로 제Ⅰ기(1998년 이전에 설립된 도시 계획 회사), 제Ⅱ기(1999년∼2006년에 설립된 도시 계획 회사), 제Ⅲ기(2007년 이후에 설립된 도시 계획 회사)의 3기로 구분하여, 각 기간에 속하는 도시 계획 회사의 평균상을 비교 실시

○ 그 결과, 설립시의 시대 배경이나 관련 법령의 상황에 따라, 도시 계획 회사의 실태 및 과제가 다른 것을 확인

 

(1) 제Ⅰ기(설립년: 1998년 이전)

□ 1998년 이전에 설립된 도시 계획 회사는 부동산 보유액이 크고, 이에 대응해 자본금도 큼. 한편, 수입에서 차지하는 보조금․위탁료 등의 비율이 작은 점이 특징

□ 제Ⅰ기의 도시 계획 회사의 상당수는 1991년의 민활법(민간 사업자의 능력의 활용에 의한 지정 시설의 정비의 촉진에 관한 임시 조치법) 발효 이후, 특히 재개발 사업 등의 부동산 사업의 추진 주체로서 설립되었다가 도시 계획 회사로서의 역할을 담당

□ 이러한 도시 계획 회사는 부동산 임대 수입이 주요 수익원이 되고 있지만, 부동산 시황 등의 악화나 보유한 시설의 노후화 등의 요인으로 수익 상황이 어려워지고 있는 점이 과제

 

(2) 제Ⅱ기(설립년: 1999년∼2006년)

□ 1999년∼2006년에 설립된 도시 계획 회사는 제Ⅰ기의 도시 계획 회사에 비해 부동산 보유액은 적지만, 수입이 전체 평균을 약간 상회하고 인원수도 많은 것이 특징

○ 제Ⅱ기의 도시 계획은 부동산 사업뿐만 아니라 주차장․주거장(bicycle parking lot), 그 외 시설 관리 등 하드 관리를 중심으로 사업 수입을 다양화

○ 중심 시가지 활성화법의 성립에 따라 도시 계획 전반을 추진하는 주체로서 설립되어 이에 상응하는 인원을 배치

□ 이러한 도시 계획 회사의 과제로는 부동산 임대 수입의 감소뿐만 아니라 주차장․주거장 등의 경영 환경 악화의 영향으로 “낮은 사업 수익성”이 가장 큰 과제가 되고 있음

 

(3) 제Ⅲ기(설립년: 2007년 이후)

□ 2007년 이후에 설립된 도시 계획 회사는 자본금, 인원수, 수입의 모두에서 전체 평균을 크게 밑돌고 기업 규모도 작음. 또, 수입면에서는 행정 부문으로부터의 보조금․위탁료에 의존하는 비율이 매우 높음

○ 자주 사업의 경우, 부동산 임대 수입의 비율이 큰 폭으로 저하하면서, 주차장․주거장, 그 외 시설 관리 수입, 식품․물품 판매 수입 등으로 다양화

○ 도시 계획 회사의 설립이 중심 시가지 활성화 기본계획의 인정 요건의 하나가 된 것이 소규모 도시 계획 회사의 증가 요인이 된 것으로 보임

□ 제Ⅲ기의 도시 계획 회사에서는 “낮은 사업 수익성” 뿐만 아니라 “사업을 계속하기 위한 재원 부족”, “인적 자원의 부족”이 과제

 

4. 과제 해결을 위한 새로운 대응

 

(1) 부동산 사업 관련

□ 제Ⅰ기 이전에 설립된 도시 개발 회사 등은 공실 증가 등으로 수입 침체가 과제

○ 당시 도시 계획의 비전이 불명확한 가운데, 도시 계획 회사 등은 부동산을 소유하고 임대 사업을 실시한 경우가 많았음

□ 이에 대한 대응책으로는,

○ 재원이 부족한 상태에서 새로운 재개발 사업을 실시하는 것이 아니라, 기존 건물을 활용하면서 부가가치를 높여 부동산 수입을 창출하는 것이 필요

○ 또, 정기 차지권* 방식을 활용한 자산 운용의 효율화를 도모

* 정기 차지권(定期借地權) : 통상의 임차권과 달리, 당초 정해진 계약 기간 종료 후에는 계약 갱신이 불가능

 

(2) 공공 시설 관리 관련

□ 제Ⅱ기 및 제Ⅲ기에 설립된 도시 계획 회사 등의 상당수는 공공 시설의 관리를 행정으로부터 위탁되고 있는 경우가 다수

□ 그렇지만, 주변 환경의 변화로 주차장․주거장의 관리 운영 수입이 감소함에 따라, 다른 도시 계획 활동을 위한 재원을 확보할 수 없게 되는 상황이 발생

□ 향후에는, 도시 계획 회사가 관리하는 공공 시설의 수익성 향상이나 주변의 공공 시설과의 일체 관리에 의한 수익원의 확대를 도모

 

(3) 비용 절감

□ 제Ⅱ기 및 제Ⅲ기에 설립된 도시 계획 회사 등에서는 자주 사업의 수익성이 낮기 때문에, 중심 시가지 등의 과제를 해결하면서, 이를 도시 계획 회사 등의 수익원으로 연결하는 사례를 볼 수 있었음

□ 그 하나가 주변 빌딩의 보수 관리 업무를 일괄 수탁하고 이를 다시 외부 위탁하는 등의 스케일 메리트(scale merit, 규모의 확장으로 얻게 되는 이익)를 통한 수익 창출

○ 빌딩 소유주의 경비 절감에 기여하면서, 일괄 수탁 수입으로부터 재위탁 비용의 차액을 수익원으로 하여 비수익 사업으로의 환원을 도모

○ 이러한 대응은 주변 빌딩의 보수 관리 업무의 일괄 수탁뿐만 아니라, 소모품의 공동 구입이나, 여러 상가 조합의 사무 업무의 일괄 수탁, 폐기물 처리의 공동화 등에도 응용 가능

 

(4) 지역 산업 창출

□ 주로 제Ⅱ기 및 제Ⅲ기에 설립된 도시 계획 회사 등이 속한 지역 가운데는 인구 감소가 급격하게 진행하여, 이들 지역에서 지역 주민의 구매력만으로는 중심 시가지를 활성화하는데 한계를 보이고 있음

□ 이의 대응으로는, 자연이나 농산물 등의 지역 자원을 활용해, 상품 제조 시설, 관광 시설, 식품․물품 판매 시설을 정비하고 지역 고용을 확충해, 지역 활성화에 공헌하는 것이 필요

 

(5) 타 회사와의 제휴에 의해 사업 전개 도모

□ 특히 제Ⅲ기의 도시 계획 회사의 상당수는 중심 시가지의 과제를 해결하기 위한 여러 가지 커뮤니티 비즈니스, 스몰 비즈니스의 대처의 필요성을 인식

○ 그러나, 소규모의 자본, 인원 체제 하에서 “인적 자원의 부족”, “자금․재원의 부족”, “스킬․노하우의 부족”이라고 하는 “3중고”를 안고 있음

□ 이의 대응으로는, 도시 개발 회사 스스로가 사업 주체가 되는 것보다 지역 관계자를 유입한 사업 전개를 검토해, 부족한 인재․재원을 보충하는 선택 사항을 늘려 가는 것이 필요